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L’instabilité de la gouvernance publique, une écharde pour les institutions publiques haïtiennes

Un ministère, comme toute institution publique, est une organisation à part entière qui fonctionne selon des principes, des normes et surtout des pratiques administratives partagées par l’ensemble de ses membres. L’ensemble de ces principes, normes et pratiques administratives, constitue l’environnement de travail, encore appelé culture organisationnelle. Cette dernière s’installe avec le temps et peut se définir comme l’ADN identifiant cette institution publique. Elle est une composante fondamentale à prendre en compte, lorsqu’il s’agit d’évaluer les résultats de l’institution auprès du public ou le niveau de satisfaction des employés, quant à leur implication dans ces résultats.

Dans le cours de son existence, un ministère ou une institution publique quelconque connaît un mouvement permanent du personnel: soit volontaire, de la part de ses membres, soit à partir de décisions administratives ou politiques venant d’instances supérieures. Lorsque ces changements (promotion, mutation) se font à l’intérieur de l’institution, entre ses membres, ils ont très peu d’effets sur l’environnement de travail, et le temps d’adaptation aux nouvelles orientations est généralement très court. Cependant, lorsqu’il s’agit d’introduire une personne totalement extérieure à la culture organisationnelle de l’institution en question, il se pose deux exigences. La première consiste au fait que cette nouvelle personne imposée de l’extérieur doit, en dehors de son obligation de chercher à maîtriser le mandat de ladite institution, se donner le temps de comprendre et d’intégrer la culture organisationnelle de cette dernière. D’autre part, les autres membres de l’institution doivent être en mesure d’identifier et de s’adapter au style de leadership du nouveau venu.

Dans les deux cas, ceci nécessite de la personne nouvellement introduite, ainsi que de l’équipe en place, d’investir le temps et l’énergie nécessaires, pour assurer l’intégration de tous. Cette intégration est d’autant plus rapide lorsque ces acteurs sont conscients de la nécessité de s’harmoniser, dans la perspective de la poursuite du mandat de l’institution. Néanmoins, l’introduction d’une personne extérieure à l’équipe doit être soutenue par un raisonnement partagé par l’ensemble de l’équipe : changement du personnel politique, absence de résultats, conflits interpersonnels… Dans le cas contraire, ce mouvement de personnel risque de se confronter à la résistance des membres de l’équipe en place, et provoquer une baisse de la productivité de celle-ci. Même dans le cas où le motif de ce changement est partagé, il peut nécessiter plusieurs mois d’acclimatation, avant d’arriver à la synergie nécessaire pour relancer la machine.

La réalité administrative et politique en Haïti veut qu’un ministère ou institution publique soit dirigé par deux hauts cadres : le Ministre et le Directeur Général. Tandis que, théoriquement, le 1er est choisi par la Primature, le 2e émane de la Présidence de la République. Toutefois, théoriquement, le Directeur Général devrait être toujours choisi parmi les cadres expérimentés du secteur en question, alors que le Ministre devrait porter la vision politique du Pouvoir en place, sur le secteur.

Cependant, dans la pratique, les ministères et institutions publiques haïtiennes se sont vus souvent assignés des Ministres n’ayant aucune sensibilité par rapport aux secteurs concernés, ainsi que des Directeurs Généraux n’ayant aucune pratique professionnelle antérieure avec les employés de ces structures. L’on s’est ainsi souvent retrouvé dans des situations où le Ministre et le Directeur Général sont, en même temps, en instance d’intégration dans leur équipe. Cette dernière se retrouve donc tiraillée par l’un et par l’autre, ce qui a généralement pour effet un manque évident d’intégration des deux au sein de l’équipe. Cette situation n’a d’autres conséquences que la polarisation de l’équipe ou sa scission, surtout lorsque le Ministre et le Directeur Général rentrent eux-mêmes en conflit de personnes ou d’autorité.

Cette polarisation ou scission de l’équipe est à la base du favoritisme pour les employés proches de l’un et des abus de pouvoir contre ceux qui sont proches de l’autre. Cette situation ouvre la porte à l’introduction de nouveaux employés contractuels, proches de l’un ou de l’autre «Chef», pour garantir un certain équilibre (d’où la pléthore d’employés contractuels dont regorgent actuellement nos ministères et institutions publiques).

Malheureusement, dans cette bataille stratégique, une bonne partie de l’équipe qui était en place se trouve souvent laissée pour compte, au point où elle a tendance à perdre toute motivation par rapport à ses tâches. D’une manière générale, les attentions se focalisent davantage sur la recherche d’avantages personnels auprès de l’un ou l’autre «Chef», que sur la poursuite du mandat de l’institution. Il en résulte une diminution, tant qualitative que quantitative, de l’offre de service aux contribuables. Cette situation se complique lorsque, chaque trois (3) à six (6) mois, on change de ministre et/ou de directeur général ; ce qui implique une relance du processus d’intégration.

Pour redonner à la fonction publique haïtienne sa lettre de noblesse et relancer le fonctionnement des institutions publiques, il convient aux autorités publiques haïtiennes de garantir à ces dernières la possibilité de reconstruire leur culture organisationnelle, et de restaurer le cheminement des techniciens et cadres dans leur carrière. Parallèlement, des balises devraient être établies dans le choix des Ministres et Directeurs Généraux, et dans l’exercice de leurs fonctions au sein des ministères et institutions publiques haïtiens.

Witchner Orméus

Ms. Admin. sociale

Septembre 2020

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